跨文化管理怎么做（跨文化管理的4种模式）

菜鸡 • 13 9 月, 2022 7:42 下午 • 掘金笔记

企业跨文化管理又称为“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，它是指在全球化经营中，企业通过克服不同异质文化之间的差异和冲突，在此基础之上创造出企业的独特文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的是在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。

党的十八大报告明确提出：要加快“走出去”步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界水平的跨国公司。随着经济全球化的脚步不断加快，“一带一路”倡议的实施，以华为、海尔、联想以及“中”字头企业为代表的我国公司通过跨国并购经营得到了迅速发展与壮大。据商务部统计，自2005年以来，中国对外直接投资流量连续10年持续增长，2015年达到了1456.7亿美元，是2005年的13倍多。2018年中国全行业对外直接投资1171.2亿美元，非金融类直接投资1106亿美元，中企宣布的海外并购案591宗，并购总额686亿美元，并购投资流量全球第二、投资存量全球占比进一步提高。同许多世界级跨国企业一样，中国企业在“走出去”的过程中也遭遇到国际化经营管理中的一个难题——跨文化管理。

通过国际化视野观察，我们不难发现，在企业跨文化管理上，通常有四种模式，即本国中心模式、客国中心模式、区域中心模式和全球中心模式。“走出去”的中国企业，可以从这四种模式中吸取智慧，助力跨文化管理之路。

模式一：本国中心模式

企业跨文化管理的本国中心模式（National Center Model），指的是跨国公司将母公司的管理模式和企业文化直接植入到东道国所在分公司的一种做法和方式。这种模式的显著特征是，公司在组织形式上通常表现为总部大、分部小，其主要职能参谋部门均集中在母公司总部，主要决策也均由母公司做出，分公司一般只是下属执行部门。

采用这种跨文化模式的跨国公司，其实有一个隐含的逻辑前提，即认为本民族的文化优越于东道国的文化，因而脱胎于本民族文化的管理模式自然也就比东道国的管理模式先进。这种跨文化管理模式的文化主张是“本国中心主义”，亦称“母国中心主义”。因此，在跨国经营中，这类跨国公司常常以本国文化凌越东道国文化，以母公司的管理模式和规章制度来完全代替分公司的管理模式和规章制度，要求东道国的员工接受母国文化的价值标准和管理模式。

本国中心模式的优势在于，母公司对其子公司有很大的控制权，分公司与母公司在决策上能够保持高度的一致；由于东道国员工只占据较低的职位，所以容易在本地招聘到合适的员工；分公司运作可以在最短的时间内进入正常轨道。其劣势在于，受东道国文化的影响，分公司将存在巨大的文化冲突风险；东道国员工在事业发展中会受到很大限制，不利于调动东道国员工的主动性、积极性和创造性；同时分公司外籍管理者海外职业发展通道受限，往往难以吸引海外高端人才。虽然这种管理思路有其有效的方面，但在越来越重视人性化的今天，一般认为是不合理的。事实上，企业跨文化管理的本国中心模式，在企业“走出去”初期用得比较多，随着跨国经营经验的积累，许多跨国公司都对这种模式进行了及时改进和变革。

模式二：客国中心模式

企业跨文化管理的客国中心模式（Customer country center mode），指的是跨国公司在东道国分公司建立有自己特色的管理模式和企业文化的一种做法和方式。这种模式的逻辑前提是，承认、尊重本民族文化同东道国文化的差异，认为本国的先进管理模式未必合适于东道国。

显然，这种跨文化管理模式的文化主张具有充分的合理性。理由在于世界文明具有多样性，就如同自然界物种具有多样性一样。当今世界，有200多个国家和地区，2500多个民族，6000多种语言。不同的国家和民族，无论社会制度、价值观念和发展道路，还是历史传统、宗教信仰和文化背景，都存在差异，而各种文明的发展可以并行不悖，相互交流、影响、吸收、融合。每种文明都会从其他文明中汲取养分，同时也给其他文明以不同程度的影响。

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采用这种跨文化管理模式的跨国公司，基本特征表现为，总部权力相对有限，总公司对分公司的具体业务和管理活动一般不直接干预，而只从目标上要求其利润、销售额等指标达到总公司的计划指标，海外分公司一般业务自主。从组织形态上来看，这类公司的组织结构相对松散，除去资本运作、技术研发等某些关键职能外，其海外分公司各类职能部门齐全，基本上就是一个完整的独立程度相当高的公司。

客国中心模式的优势在于，母公司对子公司有一定的监控能力，充分发挥子公司的积极性和主动性，以更好地适应东道国市场的特点和需求；更多地使用东道国员工，能够有效调动当地雇员的积极性，吸引优秀人才加盟：实行东道国薪酬标准，比外派人员费用低得多，从而大大减少了财务费用的支出。总的说来，采用客国中心模式是最为灵活的一种经营策略，而且易于获得东道国政府的支持。其劣势在于，长期使用这种策略恐会导致海外子公司各自为政，增加了跨国企业统一管理的难度。

模式三：区域中心模式

企业跨文化管理的区域中心模式（Regional center model），指的是跨国公司按照业务的全球分布状况，在具有业务辐射力的中心地区建立分公司，并以此区域为中心和纽带建立有自身特色的管理模式和企业文化的一种做法和方式。

采用这种跨文化管理模式的逻辑前提是，认为区域总部战略和效益是企业组织和文化的基本出发点。采用这种跨文化管理模式的跨国公司，基本特征表现为，不同区域总部之间的经营理念、制度规范和管理模式可以有所不同，但在同一区域总部内的各个分公司之间则是一种基本一致、相互协调、相互包容的关系，公司的各项基本准则都由区域总部制定。跨文化管理的区域中心模式可以被看作是全球中心模式的初级阶段。

区域中心模式的优势在于，既有原则性又有灵活性，其前提是同一个区域在文化上必须具有相当的相似性和关联性，比如东南亚地区形成了以中国儒家文化为纽带的商业圈。其劣势主要表现在，跨国公司对区域公司总部的决策能力和管控能力有很强的依赖，特别是由于区域集团与集团总部组织联系比较松散，所以要取得成功须以母公司的主体企业文化和著名品牌为后盾。

模式四：全球中心模式

企业跨文化管理的全球中心模式（Global center model），指的是跨国公司按照业务的全球分布状况，而采用融合了不同国家、不同民族文化特点的超越于本国文化和东道国文化的一种做法和方式。纵观世界著名跨国公司的跨文化管理，一步步都经历了从最初的“本国中心模式”→“客国中心模式”→“区域中心模式”→“全球中心模式”的进化过程。

采用这种跨文化管理模式的逻辑前提是，认为最好的管理方式应该是没有民族文化色彩的。采用这种跨文化管理模式的跨国公司，基本特征表现为，既不主张本国中心模式那样全盘照搬本民族文化而要求全面贯彻落实母公司的管理模式、规章制度；也不主张客国中心模式那样充分接受东道国的文化而实施本土化战略。它主张在海外公司管理模式的选择上，应坚持国际化和实用化的标准，完全超越本国模式和客国模式的限制，而根据实际管理需要选择最适合的管理模式和规章制度。

全球中心模式优势在于，其业务的国际化程度高，其资本、市场、资源、人才以及制度、标准的全球化运作，企业决策、内部流程高度统一，因而企业管理的总体效率高，整个价值链的价值创造能力强。其劣势主要表现在，由于业务的复杂性程度高，各类信息处理难度大，因而管理链条较长、管理成本较高，再加上一些国家和地区的政策和法律的限制，因而遭遇到的政策、政治风险几率较高。