截止到2020年，南极电商营业收入达到41.7亿，近三年CAGR达到62%。其中，本部业务和时间互联业务的CAGR分别为28%和124%。由于后者的毛利率较低且呈下降趋势，2020年仅为5%，因此虽然其收入占比达到64%，但对整体业绩的贡献有限。而前者的毛利率则保持在90%左右，贡献了大多数利润。因此，本部业务决定了南极电商的业绩表现。对于本部业务而言，货币化率决定着其营收规模，属于核心经营指标之一。而近些年本部业务在品类不断扩张的背景下，增速却逐年下滑，最重要的原因就在于货币化率的显著下降。那么，对于南极电商而言，货币化率真的那么重要吗？
在本部业务中，品牌综合服务业务占比超过90%，不过占比呈逐年下降趋势，从2015年的97%下降到2020年的91%。经销商品牌授权业务略有增长，从2016年的1.3%提升到2020年的6%。此外，保理业务的占比保持在2%-5%之间。由此可以看出，本部业务的营收主要来自于上游供应商（品牌综合服务业务），也就是制造业企业，而来自于下游经销商的收入以及保理业务的收入则相对较少。
具体到商业模式上，南极电商将上游中低端制造商，利用享誉盛名的“南极人”品牌，与下游经销商相连接，形成了一个定位于“大众消费品”、依附于第三方电商平台的平台型生态化体系。对于上游供应商而言，由于其企业内部价值链环节主要以生产制造为主，且主要生产同质化、低附加值的产品，缺少设计、研发、品牌、渠道、市场等高附加值环节，企业的综合竞争力极低。在中国经济提质、增效、升级的背景下，崛起于改革开放前二十年的众多低端制造业企业，在无序的市场竞争环境中，受到价格战的影响，生存空间受到挤压。但从需求端的角度考虑，这些低端制造企业并没有被时代所抛弃，它们所生产的产品依然具有旺盛的市场需求——中国仍有超过50%的低收入群体需要廉价的日用品。而让它们“苟延残喘”的，仅仅是激烈、无序的市场竞争。
南极电商的商业模式，便是以此为基础进行构建的——将设计、研发、品牌、渠道、市场等高附加值的价值链环节赋能于低端制造企业，并以极小的成本、且不进行大额资本支出为代价。同时，凭借“南极人”的品牌知名度以及电商运营能力，通过爆款产品、价格优势、网店数量形成产品与品牌的高曝光度，将上游供应商与超过50%的低收入群体乃至中产阶级相连接，为其提供廉价的日用品。这些日用品大多数为低介入、低品牌差异的产品，消费频次高且消费者在进行消费决策时无需投入过多的时间与精力。因此，低廉的价格、较高的品牌知名度成为影响消费决策的核心因素。也就是说，低价格是维持南极电商商业模式的表象。不过，低价格并不意味着低成本，尤其是对于生产成本几乎毫无秘密可言的低端制造商而言，“中间商”不能过度压榨，否则又陷入了激烈、无序的市场竞争中。所以，保证上游供应商的获利空间（确切说是现金流），建立有序的市场竞争环境，南极电商的整个生态系统才能顺畅运转。
接下来回到正题，来说说货币化率。自2015年以来，货币化率从6.89%下降到3.3%，这直接导致了品牌综合服务业务陷入增长瓶颈。对于电商平台而言，货币化率是决定企业业绩的核心指标。对于盈利模式趋同的南极电商而言，似乎也是如此。不过，结合前述商业模式的分析可以看出，对于南极电商而言，货币化率并非越高越好。
首先，本部业务超过80%的收入来自于中低端制造厂商，这些企业之所以愿意加入南极电商的生态体系内，主要原因在于南极电商能够以低成本、低资本支出的方式对其进行赋能，解决其无品牌、无渠道、订单不稳定等致命问题，借助数字技术将设计、研发、品牌、渠道、市场等高附加值环节赋予企业，实现中低端制造商在经营层面的升级。不过，虽然这些企业的内部价值链环节得到了弥补，但其制造能力、人员结构并没有因此而改变。也就是说，这些企业依然从事着中低端产品的加工与制造，产品本身很难产生高溢价。因此，如果南极电商的货币化率过高，那么将挤压这些企业的生存空间，继而影响整个生态体系的健康。
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其次，结合主要电商平台的货币化率来看，阿里借助于天猫在近些年的整体升级从而得到显著提升，2020年大概在6.5%左右，相较于2018年大概提升了2个百分点。拼多多自2018年以来虽有提升，但幅度相对有限，2020年在3.1%左右。而京东由于主要以自营为主，货币化率保持相对稳定。三大电商平台货币化率呈现截然不同发展路径的主要原因在于，平台定位也就是主要客群与供应商的不同。具体而言，天猫的定位是消费者消费升级的主引擎以及品牌商家数字化转型的主阵地，消费升级与品牌商家决定了其货币化率是逐年提升的。而拼多多则以“好货不贵”为经营理念，为消费者提供补贴折扣大牌商品、原产地农产品、工厂产品以及新品牌产品等，“不贵”、“折扣”决定了其货币化率必然不会太高。由此可以看出，决定货币化率的主要因素在于企业的定位，也就是由供需两端来决定。因此，对于定位于大众消费品的南极电商而言，随着品类的增加，其货币化率也必然是下降的，否则难以支撑平台定位。
最后，结合产品品类来看，南极电商大多数品类均为低介入、低品牌差异的产品（以下简称“前者”），只有像按摩椅、厨卫电器等为高介入、低品牌差异的产品（以下简称“后者”）。也就是说，南极电商在选品上一直定位于低品牌差异的产品，即进入壁垒较低、市场相对分散的领域。而唯一的区别在于，低介入产品的购买频次较高且售价相对低廉，而高介入产品则刚好相反。对于前者而言，价格和促销是营销的核心，而后者则以合适的价格、购买的便利以及良好的售后为核心。也就是说，两者若想在市场中取得成功，价格是核心因素。因此，保持上下游的成本和售价优势，是南极电商能够成功的关键点，继而，其货币化率保持在一个相对低位是其市场份额的保障，这就类似于同样同质化较为严重的零售企业，较低的盈利能力反而成为企业的竞争壁垒。
说到这里，笔者认为未来南极电商的货币化率很难再回到2015年超过6%的水平。在品类扩张过程中，货币化率依然会呈现下降的趋势，但当前水平的下降空间有限（参考客群属性相仿的拼多多）。当品类扩张结束、市场份额趋于稳定时，货币化率会有一定的回升（比如对成长型品类的扶持减少），但幅度不会太大（不同品类的盈利能力互有差异，低价格是市场竞争的保证，早些年份较高得益于内衣、床上用品等优势品类）。
对于南极电商而言，选择放弃货币化率而走向品类扩张之路，是最符合企业定位的扩张之路。假设其选择纵向扩张，必然会涉及到品牌升级继而进入到中高端市场。以南极人的品牌力，很难在国内外众多品牌的激烈竞争中突围，最终的结果不过是“泯然众人”。在南极电商的品类扩张模式中，其早些年主要以低品牌差异领域为主，近些年的增长便主要来自这些领域。随着这些领域不同细分品类的覆盖度接近饱和，南极电商又选择了向高品牌差异的食品品类进军，为企业打开了新的增长点。不过，南极电商品类扩张的天花板在于高介入、高品牌差异的品类，其几乎不可能通过内生的方式触及。因此，低介入、高品牌差异领域是其品类扩张的边界。
最后想说，对于南极电商而言，其业绩的保证并不是货币化率，而是它的产品售价是否足够低，品牌曝光度是否足够高。
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