薪酬水平是评判体系好坏的重要依据，但并非唯一的依据。薪酬管理体系的构建是一项系统工程。
要素一：以策略为主线
一般来说，薪酬管理首先要明确的问题是薪酬管理策略。简单地说，可以从两个方面考虑，一个是向什么人倾斜的问题，换句话说，就是哪些人对企业来讲更重要，薪酬待遇就要相对高些，这解决的是我们常说的内部公平性问题；另一个是薪酬水平的问题，与市场水平相比处于什么位置，这解决的是外部公平性问题。
薪酬策略可以说是整个薪酬体系设计的主线。以B企业为例，如果技术研发是重点，那么在薪酬待遇上对这类人员就必须具有足够的吸引力，否则会很难引进人才，或者留不住人才。
在具体设计过程中，策略导向的确定和落实通常会有一定的制约。B企业在考虑技术研发类员工队伍建设时，已经有意识地提高这类员工的待遇。由于企业原有的工资体系存在，这部分人的工资相对水平虽已高于其他员工，但是由于薪酬总额的控制，这类职工的工资增长空间比较小，拉不开与其他工种员工的差距。如果工资增长得太高，企业又承受不了。另外一个现实情况是，虽然企业职工的收入并不低，一年算下来，跟同行业其他企业比较起来，至少处在中等水平，有些工种的收入可能在市场薪酬的高位，但是员工并不满意。
要素二：明确的薪酬体制
同样的收入，发放的方式不同，可能给员工造成的感觉完全不一样。
例如，如果一位员工一个月的收入是1万元，每个月全额发放，和每个月发5000元，另外5000元作为考核发放，效果可能完全不一样。第一种情况员工肯定是最满意的，每个月的收入有保证；第二种情况会让员工认为自己的工资只有5000元，另外5000元自己不一定能拿到。具体的发放方式和发放标准，落实到设计层面就是薪酬体制。所以，评判薪酬管理体系的第二个关键要素就是是否有明确的薪酬体制，针对不同类型员工的薪酬体制是否清晰。
以B企业目前的体制来讲，有岗位绩效工资制、计件工资制、提成工资制、年薪制等，不同类型的员工与薪酬体制具有比较明确的对应关系。
要素三：合理的结构与比例
由薪酬体制所衍生出的问题就是薪酬结构和比例问题。
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以岗位绩效工资制来讲，它至少应该包括岗位工资、绩效工资两部分。这两部分工资会有一定比例，就像前面的例子，两者比例不一样会产生不同的效果。岗位工资属于相对固定的部分，起到的是保障性作用，比例越大，保障性越大。绩效工资属于浮动部分，不稳定，起到的是激励作用，比例越大，激励作用越大。但是，固定部分和浮动部分要保持一定合理的比例关系，否则很容易对员工心理产生极端影响。如果员工对自己的薪酬构成都搞不清楚，薪酬又怎么可能具有保障或激励作用？
要素四：兼具公平性和竞争力的薪酬水平
第四个需要关注的是薪酬水平问题。薪酬水平是指根据薪酬策略制定的针对不同薪酬项目的具体额度。总体上来讲，薪酬标准有三种形式，第一种形式是指具有一定调节空间的薪酬标准，通常以具体数值或数值区间的方式呈现。例如，岗位工资标准大多采用宽带薪酬的形式。第二种形式是固定薪酬标准，通常以具体数值的方式呈现。例如，各种补贴一般针对不同类型和层级人员采用一个固定的数值，调节空间不大，或者计件工资标准，按照生产一件产品给一个固定的额度。第三种形式是指薪酬标准的规则，通常以“计算方式”的形式呈现，例如，业绩提成按照销售额设定一定的提取比例。薪酬标准是体现公平性的关键，员工关心的是工资拿多少，怎么拿。
这几种薪酬标准在B企业都存在。岗位绩效工资制是最近这几年开始执行的，以前实行的是基础工资制，包括年功工资和基本工资，绩效工资只是形式上的。绩效工资以前叫月度奖励，后来改成绩效工资，跟考核挂钩，但是，相应的考核体系没有跟上，所以也是形同虚设。执行得比较好的是计件工资和提成工资。现在员工最不满意的是，虽然体制看似比较符合现代人力资源管理的理念，但是，标准、运行等方面有许多不合理的地方。
要素五：良好的动态运行机制
薪酬策略、薪酬体制、薪酬结构、薪酬标准可以说体现的是薪酬管理中的“静态”内容。薪酬体系运行，还有三个问题需要注意：薪酬分配问题、薪酬调整问题、薪酬总额预算问题。
薪酬分配问题解决的是员工如何获得工资。例如，绩效工资是根据员工绩效考核结果和绩效工资标准计算得到的实际分配额度，交通补贴是按照月度固定数值发放，责任工资根据责任人完成的年度目标责任进行发放等。薪酬调整是指根据员工个人业绩水平、能力水平、外部总体经济环境、企业经营效益等对个人或者企业整体薪酬水平进行调整。薪酬总额预算是企业从经营角度，使薪酬既达到控制人工成本的目的，又能够满足员工的收入需求。
除此之外，还有一个非常关键的内容，就是薪酬管理的基础。大多数企业的薪酬管理都是建立在组织管理的基础上，最直接的就是岗位管理体系。另外，关于员工个体能力的差异，也需要在薪酬设计的时候考虑。薪酬体系的运行和动态调整，必须与岗位或员工能力调整紧密结合。
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