规模经济（economies of scale），又称规模效应，是现代市场经济中耳熟能详的词汇，即：当企业的产量规模达到一定水平后，由于各项生产要素的有机结合产生1+1>2的效应，生产成本下降，而经济效益得以提高。
这个道理看似简单，但深入探究，却不简单。规模经济的产生需要特定的条件，也有其局限，我们格物以致知。
规模经济建立不易
规模经济不取决于企业的绝对规模，而是取决于市场份额、与竞争对手的差异。这一点不难理解，很多企业虽然资产规模很大，但往往过度多元化或没有市场地位，自然无法形成规模效应。因此，如果企业要做大，就必须做强；如果不想要规模，一定要做精。大而不强，小而不精，都无法形成竞争优势。
而规模效应的建立，需要有大量的固定成本和随着产量等比例上升的可变成本。这些固定成本包括厂房、设备或者技术等资本投入，也包括大额广告费用。随着固定成本分摊到更大的销量上，平均成本不断降低。因此，销量越大，企业的竞争优势越明显。对比之下，很多互联网社交类企业则是轻资产，并不依赖固定资产，网络效应更重要。
电商先驱亚马逊既是零售商，又是互联网公司，它将其竞争策略归结为“飞轮效应”：以更低的价格来吸引更多的顾客，更多的顾客意味着更高的销量，能够吸引更多的第三方销售商，从而摊薄固定成本，降低价格。这源于创始人贝索斯关注长期的理念，亚马逊从建立以来，一直以重资产投入仓储物流和数据中心而闻名，使公司成为全美最大的线上零售商和云计算供应商。
截至2019年三季度，公司固定资产净值高达677亿美元，占总资产比例为34%；而市值相若的苹果公司，固定资产净值为374亿美元，占总资产比例仅为11%。这反映出两家公司对规模竞争优势不同的依赖程度。
规模效应还需要与一定的客户忠诚度相结合，才能产生持久的竞争优势。如：在零售领域，好市多的会员制经营模式，亚马逊模仿推出Plus会员制度；在可乐领域，可口可乐、百事可乐各有忠诚客户，七喜始终是小角色……上述拥有忠诚客户的企业，建立起较强的竞争壁垒，并且持续的保有自己的市场份额，获得了长期持续的优秀回报。
同样，国内的京东从3C业务起家，以自营业务的品质保障赢得众多忠诚客户，作为新进入者获得了一定的市场份额以支持所需的基础设施——像亚马逊一样重金投入仓储物流设施，随后京东扩展至全品类，像阿里巴巴这样的先发企业最终发现，自己很难将其驱逐出去。
反之，如果没有客户忠诚度，新进入者一旦掌握相同的生产技术和资源，迟早会达到同样的生产规模，市场将会变为红海，最终是规模不经济。比如彩电行业，既没有客户忠诚度，且技术处在迅速变化的过程中，随时都有新进入者借助新技术革新切入进来，从上世纪90年代起，松下、长虹、康佳、TCL、海信、创维等传统企业都曾各领风骚，近年来，乐视、小米等新兴企业借助液晶电视纷纷切入，就连华为也虎视眈眈，来抢夺客厅流量入口……至今，行业价格大战是常态，最受益的是消费者。
区域市场更易形成规模经济
在区域市场，比大市场更容易获得规模经济。比如汽车玻璃，既存在运输半径，又需要固定资产投入，而且汽车主机厂对供应链的认证壁垒较高，更需要较长的测试时间，福耀玻璃汽车制造集群区域大规模建厂，“绑定”汽车厂，既获得了规模优势，又建立了进入壁垒。同理，水泥、啤酒等行业也是如此。
在零售行业里的有趣现象是，目前的知名零售巨头很少是从大城市起家：沃尔玛发迹于美国阿肯色州的平价超市，好市多起源于加州圣迭戈的仓储批发俱乐部。沃尔玛在发展过程中不断向邻近的州市扩张，最终建立起强大的规模效应。但沃尔玛规模效应最好的时期，却是在阿肯色州附近的几个州扩张期间。原因是，随着地域的扩张，不仅地理位置越发分散，而且沃尔玛遭遇了其区域龙头零售商的防御反击，这逐步降低了其总体回报率。
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同样，在中国的北上广深等一线城市，都没有诞生一家优势超市。大城市的市场虽然很大，但激烈的竞争、高企的成本，对超市企业来说都是不利的；企业难以在这里建立壁垒，保持较高的回报，并为扩张积蓄实力。以生鲜超市为例，业内有“南永辉、北家家悦”之称，永辉从福建福州起家，家家悦从山东威海起家：永辉经营区域跨度比较大，但至今经营最好的区域却依然是川渝地区，在一些大城市却是亏损状态；相比之下，家家悦的扩张采取步步为营的策略，首先在胶东建立高墙，随后扩张鲁西地区，如今在河北、安徽、江苏等相邻省份的临近城市开始扩张，显然，这样会比永辉有更好的规模效应。
但是，家家悦的扩张也并非毫无问题，如山东各市的人口、经济、文化相对比较均衡，也没有同样全省扩张的竞争对手，这有利于家家悦复制建立规模优势，但家家悦到了其他省份，却缺乏这样优良的条件。如何保证较好的回报，这是家家悦后续需要解决的问题。
市场容量的急剧增长是规模优势的敌人而非朋友；全球化，也可能是规模优势企业的破坏者。首先，市场的急剧增长降低了新进入者为了生存所必须克服的障碍。其次，如果市场变成国际性的，规模将大大增加，规模经济的优势反而缩小。如20世纪中后期，全球性汽车市场规模急剧扩大，很多竞争者都达到了相似的规模。每家汽车品牌占有的市场份额都很小，规模经济优势比福特T型车时代却大大下降；日系车凭借精密制造和低成本，反而对美国汽车形成冲击。
增长扩张，对企业来说未必是好事；没有质量的增长，最终是价值毁灭。企业战略的首要是保护自己具有统治地位和丰厚利润的市场，而不是挥霍巨资进入新的市场领域和强大的在位企业搏斗。比如燕京啤酒在北京大本营市场曾经占有很高的市场地位和规模经济，但它并没有优先巩固好华北市场的地位，反而劳师远征两广、福建等地区，竞争激烈，燕京不仅消耗了大量的精力，而且大本营也被雪花和青啤逐渐蚕食。
因此，规模优势容易被缓慢侵蚀，需要不断捍卫、积极保护。一旦竞争对手扩大了经营规模，它就缩小了和领先者之间的单位成本差距。最好的战略是与挑衅的对手针锋相对，以牙还牙；如果竞争对手降价、推出新产品，主导企业都应该迅速跟进。
20世纪50年代，百事可乐还比较弱小，但它开辟超市作为新的渠道，并且开发新的年轻人市场，可口可乐没有做出及时反应，导致其一度失去了这块市场份额，眼睁睁看着百事崛起。
2017-2019年，奥克斯空调借助线上新渠道和低价格，出货量迅猛增长，一度跃居行业第三位。此时，格力电器对奥克斯空调的反击最为猛烈，采取举报产品问题，主动发起价格战；近期，格力董事长董明珠说在反击过程中被美的和海尔“放鸽子”。这点不难理解，三大白电巨头，只有格力高度依赖空调业务，这是它的最大利益。
新市场更易逆袭
新时代变革、新应用市场出现，是“失意者”开辟新战场、迅速建立规模优势逆袭的绝佳机会。在20世纪90年代，微软和英特尔组成强大的wintel联盟，在PC时代，构建起强大的规模经济和进入壁垒，占据了90%的市场份额。在PC时代，ARM公司、苹果等公司始终是个“失意者”，虽然苹果凭借良好的设计和稳定的系统赢得了部分忠实客户，但无论它们怎样努力，都无法找到突破口建立属于自己的竞争优势。
直到2007年，时代发生更替，进入移动互联网时代。苹果公司推出了第一代iPhone、搭载ARM芯片，IOS系统开发绑定在ARM设计的指令集上；随后，谷歌推出Android系统也是基于ARM指令集。从此，ARM公司奠定了自己在智能手机市场的霸主地位，市场份额高达85%以上。苹果凭借iPhone的全球风靡成功推行了自己的IOS系统，并带动iPad、Macbook笔记本的畅销。然而，这一切在PC时代，苹果是不可能做到的，无论其系统还是产品。
微软和英特尔因为大意等各种原因，一起错失了智能手机时代，坐看曾经的“小弟”建立起如同他们自己当年一样的规模经济。同样的逆袭发生在光学、声学等传统领域，微型手机镜头和声学部件都是传统巨头所不屑的领域。在快速增长的移动设备市场，催生了大立光、舜宇光学、歌尔声学、瑞声科技等新势力的崛起。
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