“对标分析”也被称作“标杆管理”，或“基准管理”，即一个公司或组织瞄准一个业绩更佳、表现更好的公司或组织进行比较，以取长补短，不断超越自己，是一个追求卓越的过程，而其中的“取长补短”便是对标的精髓。
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对标分析的类别
▌1. 内部对标
部分大型企业下属有不同的子公司，各子公司具有相同或相似的业务功能，各子公司之间可进行对标分析。此类型为最基础的对标分析，其优点是内部信息易获得，对标难度较小，缺点是内部信息较为封闭，具有局限性。
▌2. 行业内竞争对手对标
与同行业外部竞争对手对标无疑是突破内部对标局限性的最优选择，优点是可选择的公司更多，可借鉴的优秀经验也更为丰富，缺点是信息难以获得，对标难度大。基于此，大多数企业向外部竞争对手对标会借助外部咨询公司。
▌3. 行业外其他优秀企业
对标不应仅限于本行业，某些行业外的优秀企业具有很多非常值得学习借鉴的营销模式、运营管理模式、激励模式等。此类对标为点状对标，优点是可以学习先进的理念模式，且此类对标公司大多为行业巨头，信息非常公开透明，例如平安、华为等，缺点是此类优秀经验需进行内部加工吸收，不可直接照搬，以免“水土不服”。
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对标分析的流程
某家企业一旦决定进行对标分析，表明其已经踏出了“走出去”的第一步。而一个完整的对标分析流程应包含以下几个步骤：
（1）确定对标领域。根据企业自身管理方面的薄弱环节，确定重点对标领域，如组织环节薄弱则可重点对标组织环节，某业务环节薄弱则可重点对标该业务环节。
（2）明确对标类型。根据对标领域，确定是内部对标、行业内竞争对手对标，或是行业外优秀企业对标，也可以三种类型同时选取，而且大多数企业在对标分析时都会同时选取三种类型。
（3）确定标杆企业。根据对标类型，逐个确定标杆企业，同时应考虑到标杆企业应具备较好的代表性、较强的针对性和较优的操作性。
（4）开展对标分析。通过对比企业自身及标杆企业的差距，分析差距产生的原因，深挖标杆企业优秀做法。
（5）撰写对标分析报告。将标杆企业的优秀做法与企业自身的实际相结合，撰写对标分析报告，为企业下阶段的发展制定方案、明确措施。
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建筑企业对标分析案例节选片段
▌1. 万喜集团（VINCI）
万喜集团（VINCI）是一家植根法国、布局全球的综合性建筑公司。其前身SGE集团的历史可以追溯到1899年，1910年SGE集团已成为法国第二大土木建筑公司，2000年，SGE与GTM合并成为欧洲领先的特许经营公司，改名“万喜集团”并在巴黎证券交易所上市。公司主营业务包括基础设施的设计、融资、施工及运营。公司在ENR全球250家国际工程承包商排名中的国际/全球业务位列4/6名，是除中国企业外最大的全球工程承包商，将持续受益于广阔的国际市场。
组织管控模式：万喜总部是轻战略管控模式，万喜集团有超过2000个子公司，总部将运营投资权下放至各个事业群和子公司，自由度较大。多个事业线与众多子公司模式，使公司之间自然形成的防火墙有利于集团整体风险隔离。从日常运营中解放出来的总部在保持主业继续发展的同时有精力通过兼收并购迅速扩大新业务。并且在承包建造板块，公司针对各业务的特点及市场环境，建立了差异化的组织结构，以适应业务发展。
资源能力：万喜公司打造了长期稳健的治理机制，具体包括长期稳定的管理层结构、完善的长期员工激励制度、稳健的投资者分红等，有利于公司形成具有长期考虑的战略、模式和策略，并有利于员工能力、经验、文化、凝聚力等方面的长期培育，进而保障公司的长期持续发展。由于工程承包业务集中度低，竞争较为激烈，同时业务的区域性较强，万喜集团在未涉足市场中较难发挥公司原有的竞争优势，因此须通过收购当地市场的优质建筑工程企业来进行海外扩张。万喜在2000年上市前后开始频繁进行并购，扩大各业务线的体量。公司的并购行为与公司战略方向高度一致。在法国国内，在1999年前曾并购整合了能源路桥建筑业务，1999年后的并购以运营为主；在欧洲其他国家，万喜先并购建筑工程业务，后并购运营业务。
科技创新平台。万喜集团（Vinci）致力于以可持续性的技术创新来培养公司对外的核心竞争力，万喜集团每年都会在创新研发方面投入约5000万欧元的预算，同时大约有50个研究计划和合作企业致力于可持续城市和移动性的研究。Leonard成立于2018年6月，是万喜集团下最具前瞻性的科技创新平台，旨在推动集团的业务转型。Leonard通过为创新者及其合作伙伴提供共享空间，依托创新项目的孵化中心和论坛，将所有对城市和基础设施未来感兴趣的人聚集在一起。一方面人们可以通过这个平台对万喜集团的业务和市场未来进行畅想，而另一方面，平台通过对内部项目或创业公司进行财务支持以实现人们所预想的未来。基于其中的部分创意，公司成立了相应的业务单元，依托Leonard开放平台，万喜集团建立了一个结构化且富有活力的科技创新研发体系。
▌2. 中建一局发展公司
中建一局集团建设发展有限公司，简称“中建一局发展公司”，始建于1953年，总部位于北京，注册资本金13亿元，净资产48亿元。目前，中建一局发展公司资信等级AAA级，银行授信总额达91亿元，年交付建筑面积2000万平方米。近年来，中建一局发展公司着力于提高业务协同合力，累计获得国家科技进步奖5项、鲁班奖24项、詹天佑大奖10项、詹天佑住宅小区金奖11项、国家优质工程奖32项、中国钢结构金奖30项、中国安装之星12项、各类省部级优质工程奖数千项，为实现“工程总承包第一品牌、高质量发展行业典范”的企业愿景拼搏奋斗。
区域市场：中建一局发展公司深入推进国内国外两大市场布局，国内市场以北京为依托，以分公司、城市公司为基点，实现东北、华北、华东、西南、华南、华中、西北区域市场深度挖掘和广度拓展；国际市场以菲律宾、泰国、印尼、俄罗斯、埃及等国为基点，深耕东南亚、中亚、北非等国际区域市场，积极拓展东欧及澳大利亚市场、南美洲和中东市场。
组织管控：中建一局发展公司以“法人管项目”为基础，根据业务需求优化总部机构及其职能，建立负责职能运营的部门、负责系统引领的中心、负责业务拓展的事业部，以及负责服务支持的工作室四类，构建集中集约、功能清晰、责任明确的组织运行体系。做好对分公司的授权优化，确保分公司充分发挥总部机构职能延伸的作用。在项目层面，将项目划分为总部“直管”（项目不在分公司经营区域内）、分公司“监管”、分公司“照管”（项目在分公司经营区域内）三种类型，根据不同类型纳入对应的管理体系。
营销管理：中建一局发展公司在营销和履约过程中，时刻保持长期服务客户的心态，在营销和履约过程中保持谦和姿态，在严控经营底线的前提下，从客户需求出发，加强经营客户和服务客户的深度。
▌3. 中建二局三公司
中建二局第三建筑工程有限公司，简称“中建二局三公司”，始建于1952年，总部位于北京，注册资本金10亿元。目前，中建二局三公司年合同额超800亿元，营业收入超300亿元，资金、技术实力不断增强，项目管理水平不断提高，荣获“鲁班奖”16项、“詹天佑奖”4项、国家优质工程奖16项、全国建设工程项目施工安全生产标准化工地31项，拥有国家级工法6项、国家级发明专利50项。
运营管理：中建二局三公司在稳定万达、金融街、融创、金茂等传统大客户合同占比的前提下，积极寻找有潜力、有能力、市场信誉好的新客户，让大客户项目成为公司发展的保障。从“效率、品质、舒适度”三个维度来为大客户提供全过程、全方位的优质履约与超值服务。
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