股权激励是企业发展的必选项，但是成功率却不超过三分之一。究竟是哪里出了问题？

股权激励，确实是管理上的一把双刃剑，用的好会促进员工绩效与企业整体效益的提升，而设计不当则就成为了一种变相的员工福利。

一、究竟什么是股权激励？

股权激励，顾名思义，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前人力资源管理上最常用的激励员工的方法之一。

美国《财富》杂志的数据表明，20世纪以来，在美国排名前一千位的公司中，绝大多数公司对核心管理人员、技术骨干等关系到企业发展大计的员工都实行了股权激励。

比如微软、沃尔玛、IBM、戴尔、联想、阿里巴巴、华为等，都是在股权激励下快速成长起来的。

越来越多的案例表明，股权激励已经成为现代企业提升绩效、实施人才战略不可或缺的管理工具。

二、最全股权激励模式及特点

股权激励分配法则：老板掌握51%，中层高管分占30%，第三层绩效优秀员工占19%。

股权激励的模式也并非是统一的，以下有十种常用的股权激励模式：

1、股票期权：在一个特定的时间内，使用特定的价格，购买公司股份的计划。

特点：购买的权利，股票期权是使用最广的股权激励计划。

2、绩效股份计划：一种根据事先确定的内部或者外部绩效目标的达成情况而授予的股票授予计划。必须在一定时期内（三至五年）达到这些目标，激励计划的接受者才有资格获得这些股票。

特点：将绩效目标和股票价格分红有机结合。

3、限制性股票奖励：限制性股票奖励是雇主授予雇员的股票奖励，但员工所持有股票的权力受到一定的限制并且存在丧失的风险。

特点：一是有时间限制，一定程度上有利于留住员工。限制包括服务期或者雇佣关系维持时间的限制，在限制消失之前，员工不能将股票进行抵押、出售或者转移。然而，员工可以在受限期间获得股息和投票权。

一旦限制消失，员工会获得所有的非受限的股份，同时可以将其进行抵押、出售或者转移。员工如果没有遵守这些限制性要求，就会失去相应的股份。二是与限制性股票单位相比，属于先给股票。

4、限制性股票单位：股票单位是在授予时发行潜在股票的协议，在员工达到授予计划的要求时才可能会有实际上的股票授予。

特点：未来一定时间内可以购买的约定。未来三年再给你股票。

5、加速绩效限制性股票激励计划：与传统基于时间授予的限制性股票奖励相伴而生的是基于绩效授予的方式，通常被称为“加速绩效限制性股票激励计划”。在这种类型的计划中，时间限制可以延伸到更长的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。

特点：更长的时间，强化了提前确定的绩效标准限制的激励特征。

6、股票增值权：股票增值权是一种长期激励工具，通过股票增值权计划，公司授予其高管一种获得预期股份未来增值等额的奖励的权利。

特点：不必购买或者增发股票，可以从公司股票增值中获取利益。

7、影子股票：公司授予高管的一种基于公司股份登记价值、公允市场价值或者公式价值等增值安排。

特点：不实际拥有公司股票，一般也没有投票权利，但是有资格接受分红或者其他等价物。

8、绩效单位计划：指员工在获得相应的绩效单位之前必须在特定的时间内（一般3-5年）达到事先确定的外部或者内部绩效目标的一种激励计划。

特点：绩效单位的价值和股票价格没有什么关联，奖励都是以现金的方式支付。

9、员工股票购买计划：员工通过在特定的时间阶段委托公司进行薪酬扣除以购买公司股份。员工股票购买计划允许员工以折扣价购买公司股票，通常通过工资抵扣的方式购买。

特点：福利计划，使员工能够分享组织的绩效成就。

10、员工股票所有权计划：员工股票所有权计划是一种限制性固定缴费计划，该计划能够使参与者从组织退休或者离职时获得累积的公司股份。在公司股票所有权计划中，雇主每年都会缴纳固定的费用，费用累积成为员工的福利，但是这种福利额度事先无法确定。

特点：在离职后继续持有公司股份而不是将其出售。

当然，没有通用的股权激励方案，但我们可以根据以上十条股权激励形式，结合不同公司的不同情况加以改善应用。

三、为什么越来越多的公司都要推行股权激励？

1、有利于端正员工的工作心态，提高组织的凝聚力和战斗力。

从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的一种质变，会带来工作心态上的改变。

2、规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。

根据马斯洛需求理论，除了钱以外，“缺乏安全感”往往是导致人才流失的一个关键因素，也是这种“不安全感”使员工产生短期性行为，进而危及企业的长期利益。

3、吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。

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对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权的数量与价值。

如果两家同行业公司的HR给候选人开出同等薪酬的offer，但一家还有股权，一家没有股权，我相信有股权这家的offer会具有明显的吸引力。

4、解放企业高层管理者。

如果你有心观察，但凡做到一定规模的公司，其高管们多半分身乏术，迫切需要有更多的人来分担工作。

因此推行股权激励，尤其是做好核心骨干的股权激励，能使企业高层管理者从繁琐的业务和管理中解脱出来，做更有长远意义的战略规划和顶层设计。

四、从手段到目的

谈到股权激励，企业董事长就会问多少份额合适？定价多少为宜？创始团队拿了高比例的股权，后来者怎么办等凡此种种皆涉及到股权激励的细节。

股权激励的对象是员工。激励的细节固然重要，它是员工真正关心的内容，但是企业家要比员工谋划得更为长远，不能仅仅停留在细节，并就细节与员工博弈，否则就是在跟员工做交易，注定会输。

同一个层面的问题只有在高于它的层面才能解决，因此与员工在同一视角下谈股权激励是解决不了问题的。

股权激励与并购、结婚有着异曲同工之妙。如果做完股权激励两三年之后，企业老总发自内心地觉得做与不做似乎没有什么区别，股权激励就算失败了。

如果以是否真正实现有效激励为标准，企业股权激励的成功率不会超过三分之一，甚至更低。

五、股权激励如何有效的实施？

如今的市场竞争越来越激烈，股权激励也随之成为了调动员工工作积极性的最有效的方法之一，高效的员工团队可以为企业带来巨大的财富，推动企业快速发展，那么企业应如何做好股权激励呢？

在制定股权激励方案之前，首先需掌握以下原则：

（一）差异化原则

股权激励的实施需要差异化，如果搞“均贫富”，伦为变相的福利，则起不到激励优秀人才的效果，还会让这种一流的制度出现三流的结果，甚至适得其反。

（二）动态分配原则

公司和激励对象的状态都是不断变化的，因此股权激励的方案也就不能一劳永逸。首先，公司战略的调整将对组织结构、岗位价值等造成一定的影响，因此企业在不同阶段对股权的分配应有不同侧重; 其次，激励对象可能随着不同时期适用于不同性质的人群；最后，股权激励实施要根据实施的效果有变更设计。

（三）激励与约束相结合

股权激励的实施既要对激励对象有激励，又要对其业绩目标及行为有约束，也就是我们常说的权责利对等。

所以一套好的股权激励方案必须有相应的配套机制，如HR考虑薪酬体系设计时可以将工资、奖金、长期激励等相结合，以及完善员工任职资格评定、绩效考核、选拔晋升等制度。

其次，就是制定一套有效的股权激励方案，需考虑以下几个关键要素：

1、定时

什么时候做股权激励很关键。对于企业非核心骨干层面的员工，过早发放股权，一方面，激励的成本很高，给单个员工几个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。

因此，公司最好是发展到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司利润达到一定指标）后，股权激励效果会比较好。

2、定人

定人，即需要明确股权激励的主要受益对象，通常来说，可分为三类人。

第一类是狭义上的公司管理层，你可以理解为公司高级管理层，如董事长、总经理等。

第二类则可以扩展到公司的核心技术人员或者主要中层管理骨干。

第三类包括全体员工。考虑到目前大多数企业的人力成本负担，建议激励范围应根据情况量力而行，激励对象首先考虑前两类人，有条件后再扩展到全体员工。

3、定量

股权激励的额度多少是一个非常重要的问题，额度太小会导致激励效果不明显，额度太大又会造成人力成本的增加和股权的过度稀释。

所以建议在法规规定的要求内，各激励对象可获得的额度，按照其对公司的贡献和重要性来确定，要体现出一定的区别。

例如，惠普公司董事局主席持有10万股，首席执行官775万股，普通工程师1万股左右，员工0.2万股左右。

除了以上几个要素外，设计股权激励方案时还需要明确股权的价格、股权的退出机制、以业绩为主的评价标准、竞争对手的激励程度、公司资本运作战略等一系列内容。

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