经常有很多读者问我：
怎样才能把工作做好？
自己负责着一块业务，如何才能真正操盘好一摊生意？
我说：最重要的，是要搞懂自己的生意。
不仅知道每颗螺丝钉的作用，更要知道整部机器怎么发动运转。
不止单纯完成一个动作和任务，更要知道具体目标和业务逻辑。
如果自己都不明白自己的业务，那就别干了。
但是，怎样才算搞懂自己的生意？怎么操盘好自己的生意？
我先和你讲个故事。
— 1 —
全球副总裁，被当场开除
我还在微软工作的时候，唐骏给我讲过一件事情。
他说自己每次去西雅图总部述职，都是视死如归。
每次述职前，团队都会在当地预订好一家酒吧。
如果述职会扛下来了，就和高管们一起去喝酒庆祝。否则，喝酒散伙。
啊？这么夸张吗？
因为微软当时的CEO是史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer），给他汇报，可能随时丢掉工作。
在大会议室里，鲍尔默喜欢往里一坐，然后一言不发。
他旁边围着的，是一群微软全球副总裁。黑压压的人，等着一个一个上去汇报。
微软的汇报风格，是在一页PPT里面，放16页PPT的内容。
一张PPT，先分为四，再分为四，里面塞满各种各样的文字、图表、数据。密密麻麻。再用巨大的投影机，把PPT投影到一面更巨大的墙上。
然后，一页，两页，三页。往下翻，往下翻，再往下翻。
鲍尔默，就一直听着。一言不发。
那个场景，不是汇报，是上刑。
突然，鲍尔默打断：
停。停。停。
鲍尔默指着墙上的数字说，按照我们的业务逻辑，你的这个数字，往回翻第三页，和这里好像不一致。
数字应该是一样的。请你重新计算，然后解释一下。
一算，果然不一致。
怎么解释？怎么解释？那名全球副总裁没法解释，数字算出来就是不一样，就是错了。
在场所有人一身冷汗，如坐针毡。没有人敢发出声音。
然后，鲍尔默喊来坐在旁边的微软全球HR，把那名全球副总裁，当场，立刻，开掉。
因为你根本不懂你的生意。根本不懂。
Know your business。
那我们自己的业务呢，怎么办？
— 2 —
找到关键指标
什么是“关键指标”？
就是能影响业务结果的指标。
只要这个指标实现了，大概率能产生好的结果。
能把业务目标“翻译”成关键指标，才算搞懂自己的生意。
比如自营电商，它的关键指标是什么？
物流速度？产品质量？还是客服水平？
这些都很重要。但都不是最关键的。
自营电商的关键指标，常常是现金周期。
你把货款付给上游，过了半个月，老王把货买走。又过了一个月，老王才来付款。这一个半月，就是现金周期。
也就是说，现金周期就是资金被占用的时间。
现金周期，为什么重要？
我给你举个例子：京东。
假如京东在上游采购了一批货物，京东一般是在拿到货的60天后才付款。
但是这批货物，多长时间就能卖掉呢？一般是22天。
看明白了吗？
也就是说，京东在22天后，就从下游的消费者手中把钱收回来了，然后再等38天，才把货款付给上游。
在这38天里，京东什么都不用做，就可以有一大笔钱可以先用。
因此，京东做得越大，就越有钱。秘密就是上游账期大于下游账期，现金周期为负。
— —
再说一个行业，零售。
你认为零售行业的关键指标，应该是什么？
产品价格？售货员服务水平？人流量大小？
这些都很重要。但都不是最关键的。
零售行业的关键指标，常常是库存周期。
你进一批货之后，多久能卖出去。
一家夫妻老婆店，进了100块钱的货，卖了150块，赚了50%。利润不错。但是花了一年才把这批货卖出去。
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一家大超市，也进了100块钱的货，卖了110块，只赚10%。利润很薄。但是花了一个月就卖出去了。
那么请问，他们谁赚的钱更多呢？
显然，是大超市。
因为大超市库存周期更短，周转速度更快，一年能卖12次，一共能赚120块钱。而那家夫妻老婆店，看起来利润很高，但实际上一年只能赚50块。
这就是为什么很多人会说：我卖的比你便宜，还能赚得比你更多。
— —
现在，你可以问问自己：我的业务，关键指标是什么？
你能不能如数家珍，脱口而出？
你真的懂自己的生意吗？
— 3 —
做20%最重要的事情
找到关键指标，然后呢？
然后，拆解“关键指标”，找到“关键变量”。
接着扑上去，做20%最重要的事情。
我很喜欢盒马鲜生创业时的故事。
这个故事，很好地体现了经营者思维，体现了怎么去思考和操盘一摊生意。
开一家店，关键指标是“坪效”。只有当“坪效＞租金”时，商业模式才成立。否则只能关门。
但是，坪效由什么构成？
坪效=总收入÷单店总面积。
提高坪效，要么提高总收入，要么缩小单店面积。
显然，应该提高总收入。
但是，总收入，又由什么构成？
总收入=线下总收入+线上总收入。
那么，线下总收入，和线上总收入，哪个更重要？
显然，是线上总收入。
因为过去的线下门店之所以倒闭，就是因为线下收入无法覆盖门店租金。如果线下门店可以借助互联网，服务更多人群，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”，对坪效可能产生质的突破。
所以：坪效=（线下总收入+线上总收入）÷单店总面积。
而线上总收入，是重中之重。就是那20%最重要的事情。
因此，当盒马鲜生创始人侯毅想清楚了这个基本逻辑，拿着想法去找阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们还一起进一步细化了这个思路，确定了4个原则：
1，线上收入，应该占大头。
2，线上每天的订单，应该大于5000单。这样才有规模效应。
3，3公里半径内，实现30分钟送货。
4，线上线下不是割裂的，应该是一盘棋。
这就是我们刚才说的，经营者思维。应该怎么去思考一摊生意。
但是，关键指标找到了，关键变量拆解了，就够了吗？
还不够。要执行。
怎么执行？
扑上去。扑人，扑时间，扑资源，做最重要的事情。
要提高线上总收入，有三件事情很重要：
吃、转、送。
什么意思？
吃，就是在超市里也能吃海鲜。
这一步的目的，是为了提高客户体验，建立信任。
转，就是只能用盒马鲜生的App买单。
这一步的目的，是把用户都转化到线上。
送，就是半径3公里，30分钟内要送到货。
这一步的目的，是扣上商业模式的闭环。只有快到30分钟的程度，用户才不会觉得在App上买东西不方便。
这就是盒马鲜生创业时的思考。
一步一步找到关键指标，拆解关键变量，找到20%最重要的事。
当自己的生意，能思考到这种程度，才有机会操盘好。
最后的话
所以，如何才能操盘好一摊生意？
真的搞懂自己的业务。真的知道什么是重要的事情。
你可以问问自己，真的搞懂了吗？
如果不知道，建议反思。
你也可以问问团队，真的明白了吗？
如果不知道，建议反省。
你可能会触目惊心，一身冷汗。
不懂自己的业务，就是蒙着眼睛做生意。瞎的。黑的。危险的。
别凭运气做生意。凭本事。
Know your business。
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